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1.足球前瞻：男足年轻力量碰撞 女足谁能挑战美国

2.政治时事讲评

3.国际化战略5P战略模型

足球前瞻：男足年轻力量碰撞 女足谁能挑战美国

新华社东京7月20日电 足球前瞻：男足年轻力量碰撞 女足谁能挑战美国

自1992年以来，奥运会男子足球比赛一直主要由23岁及以下的球员参加，每支球队可报名3位超龄球员。东京奥运会延迟一年举行，对球员的年龄限制相应提高到24岁。东京奥运会男足项目共有16支球队参加，分成4个小组，小组前两名进入四分之一决赛。决赛将在横滨国际综合竞技场举行，这里也是2002年世界杯的决赛场地。

许多球星都曾有奥运经历。现役巨星梅西和内马尔分别在2008年北京奥运会和2016年里约奥运会上率领阿根廷队和巴西队获得金牌。值得一提的是，巴西队是获得世界杯次数最多的球队，但里约奥运会是他们首次获得男足奥运金牌。

以2019年欧青赛（U21欧锦赛)冠军身份获得奥运资格的西班牙队是本届奥运会男足比赛的最大热门，队中有数名刚刚代表西班牙参加欧锦赛的球员，3名超龄球员包括效力于西甲皇家马德里队的阿森西奥和塞瓦略斯。

老将阿尔维斯坐镇的卫冕冠军巴西队以及法国队、德国队也被认为是夺金热门。其中巴西队与德国队同组，小组赛首场比赛将是两支球队上届奥运会决赛的重演。

作为东道主，日本队对本次奥运会有很高的期待。国家队主教练森保一兼任球队主帅，喊出了夺金的目标。日本国家队队长、效力于意甲桑普多利亚队的吉田麻也是3名超龄球员之一，队中还有久保建英、堂安律等已经登陆欧洲联赛甚至是豪门的年轻球员。在17日进行的奥运会前最后一场热身赛中，久保建英助攻堂安律，帮助球队1:1战平西班牙队，展示出不凡的实力。

与男足不同，从1996年入奥开始，奥运会女足比赛一直是成年队级别赛事。东京奥运会女足项目共有12支参赛球队，分成3组，每个小组前两名以及两个成绩最好的第三名晋级淘汰赛。

奥运会女足 历史 上的6枚金牌有4枚被美国队收入囊中。本届奥运会美国队依然是最大热门，以非卫冕冠军身份参赛也给了球员们更大的动力。球队以2019年女足世界杯冠军为主要班底，奥运会前刚满39岁的前锋劳埃德将为自己的第三枚奥运金牌而战。

本次奥运会，女足卫冕冠军德国队未能获得参赛资格。除美国队外，荷兰、英国、瑞典等欧洲球队被认为拥有一争高下的实力，阵容老少结合的东道主日本队也是潜在的竞争者之一。

政治时事讲评

摘要：近年来，随着经济全球化日益加深，国际贸易摩擦进入了结构性变化的新时期，各主要经济体之间贸易摩擦不断增加。如何把握国际贸易摩擦的发展趋势，调整中国国际贸易持续发展的外部环境成为摆在我们面前的紧迫课题。本文通过阐述巴西—美国棉花贸易争端的基本过程，提出了中国在今后的国际贸易理论研究与实务操作中应该注意的几个问题。因此，本研究将对中国国际贸易的健康发展有着重要意义。

关键词：棉花补贴 贸易争端 启示

一、问题的提出

棉花作为一种重要的经济作物，是巴西和西非等发展中国家重要的出口产品之一。然而，发达国家实施的棉花补贴政策严重扭曲了世界棉花贸易，并使得其他棉花主要生产和出口大国深受其害，棉花产业发展和小农户生存处境艰难，在一个各种选择都非常有限的地区尤其如此。

在上述背景下，巴西与美国之间爆发了棉花贸易争端。2002年11月，巴西就美国的棉花补贴问题向美方提出磋商要求，试图说服美国削减，甚至是完全取消棉花补贴，但遭到美国的拒绝。值得注意的是，根据美国农业法，美国政府对棉花的补贴政策要持续到2007年。这意味着如果巴西不能解决这一问题，它将蒙受更大的损失。为此，巴西政府于2003年9月要求世贸组织成立专家组调查美国棉花补贴问题。根据巴西的起诉，世贸组织于2004年4月初成立了WTO专家组。经过几个月对证据复核，2004年6月18日，WTO争端解决机构做出正式裁决，认定美国棉花补贴违反了WTO规则,并在裁决报告中指出，美国政府凭借补贴保持了棉花产量和出口增长，人为降低了国际市场棉花价格。

由于此次贸易争端是WTO（包括GATT）历史上第一次针对“绿箱”政策的争端，也是第一次将“严重损害”规则应用到农业补贴问题上的争端。因此，深入分析此次贸易争端将有助于我们更好地理解和利用WTO规则，以及对于思考和调整我国的农业及其他产业政策，回应一些WTO成员对我国棉花补贴或其他问题，都具有非常重要的参考价值和现实意义。

本文的结构安排如下：第二部分详细阐述巴西—美国棉花贸易争端的基本过程，重点关注巴西提供的证据和世贸组织裁决；第三部分是此次棉花贸易争端给中国的启示。

二、巴西—美国棉花贸易争端的基本过程

（一）巴西的申诉理由

根据WTO规定，一国要申诉另一国补贴违反规则时，必须提供以下二个方面的证据：（1）被投诉国是否采取了违反WTO规则的行为；（2）被投诉国的行为是否对申诉国造成了实质性损害。针对美国棉花补贴问题,巴西首先列举了美国棉花补贴违反WTO规则的证据,其次举证了巴西因此而受到的实质性损害。

1.美国棉花补贴违反WTO规则的证据

巴西指控美国政府的如下几个棉花补贴政策违背了WTO的相关规则，或是违背了美国政府对WTO所作的承诺 ：

（1）生产灵活性合同支付（PFC）和直接支付（DP）

PFC是根据1996年美国的FAIR法案设立。它规定，1996年至2002年生产者可基于7种农产品（包括棉花）的基期种植面积和产量获得补贴。生产者在基期种植面积上可选择种植任何农作物，但是如果种植水果和蔬菜，补贴将全部或部分取消。DP是根据2002年FSRI法案设立。它规定，2002年至2007年生产者可基于9种农产品（包括棉花）的基期种植面积和产量获得补贴。补贴额与农产品的价格无关，由法律确定为每磅6.67美分。直接支付作为生产灵活性合同支付的延续，但允许生产者选择计算基期种植面积的方式，其他限制条件不变。

巴西认为，上述两项补贴只是符合WTO“绿箱”政策的某些标准，而不是全部标准。因为按WTO规定附件2第6款中关于不挂钩收入支持的规定，不能依据基期后任何一年从事生产的类型进行补贴支付。然而，美国有关这两种补贴的法律规定，在合同种植面积上可种植除水果和蔬菜以外的任何农产品，否则获得的补贴将被削减或取消。因此这并不足以说明美国棉花补贴属于“绿箱”政策。

（2）反周期支付(CCP)和市场损失资助支付(MLA)

CCP由2002年美国的FSRI法案设立，获得补贴的种植要求与直接支付相同。补贴额为“有效价格”与每磅72.4美分“目标价格”之间的差额。MLA是美国在1998年至2001年间，根据单独立法向生产者提供的临时紧急和辅助补贴，以弥补低价造成的损失。该支付只适用于根据生产灵活性合同支付接受补贴者。

巴西指出，上述两项补贴是以生产灵活性合同支付为基础的，它与PFC和DP一样违反了WTO的规定。

（3）销售性贷款项目(MLP)。对棉花提供的MLP始于1986年，延用至今（经过几次修改）。美国政府通过该项目向棉花生产者提供无追索贷款，贷款价格为每磅0.52美分左右，以棉花预期收获为抵押。这种贷款可弥补生产者的生产成本，使生产者不必一定在收获时低价出售农产品。在贷款到期时，偿还价格是“经调整的世界市场价格”与“原贷款价格加利息”中较低者 。

巴西认为，美国新农业法案调高了MLP的贷款补贴率，规定棉花补贴率为0.52美分/磅，较1996年调高0.08美分/磅，目的是为了避免过低的市场价格对棉花生产者的收入造成负面影响。因此，它一方面鼓励了棉农在棉花市场价格持续低迷的条件下扩大种植面积，另一方面与其他补贴项目共同提高了补贴额度，使整个补贴水平超过1992年度的支付水平。

（4）出口信贷担保（ECG）。美国农业部通过政府所有的“农产品信贷公司”提供出口信贷担保，主要是向进口国提供金融支持，支持有外汇困难的国家进口美国农产品。它包括出口信用保证项目（GSM-102和GSM-103），供应商信用担保项目（SCGP），设备担保项目（FGP）。其中，前者用得最多。

巴西指出，ECG等同于出口补贴，因为当国外棉花购买者无法取得信贷支持时，美国棉花出口受阻。然而，这与美国承诺不对棉花出口补贴是相矛盾的。据测算，2002年美国通过GSM102、GSM103和SCGP项目对包括棉花在内的多种出口商品提供了32.2亿美元的出口信贷，2003年则提供了33.9亿美元。

（5）第二步支付（Step 2）。它是美国自1990年以来专为棉花设计的补贴项目，根据FSRI法案，美国国产棉花的国内使用者和出口商凭购买记录，在美国输北欧棉花报价（USNE）连续4周超过北欧价格（NE） ，而经调整的世界价格（AWP）不超过销售贷款价格134%时，可获得差价补贴。

巴西认为，这项支付的目的是保证美国棉花在国际市场上的竞争力及鼓励美国内棉纺企业多使用本国棉花。其关键点在于当棉花国际市场价格低于美国国内市场价格时，美国棉花使用者和出口商接受补贴之后，仍然有利可图。按照WTO补贴协定第3.1（a）条款，上述补贴构成了禁止性补贴。

2.巴西棉花产业受到实质性损害的证据

如果上述事实成立，那么对巴西来说具有决定意义的问题就是要提供证据，证明其棉花产业受到了实质性损害。对此，巴西提供了以下证据。

（1）美国的补贴政策致使美国棉花种植面积扩大

巴西利用美国农业部公布的数据算了二笔帐。第一笔是证明美国棉花生产成本高于棉花市场价格。自1999年8月至2003年7月，与生产成本相比，美国棉花生产者价格大约要低77%。第二笔计算美国棉农的利润。在1997年至2003年间，美国平均每公顷棉花累计产生的全部市场收入比全部累计生产成本低2154.71美元。而与此同时,平均每公顷棉花累计接受政府补贴大约2471美元。因此，如果按市场价计算，美国棉农每公顷棉花6年累计才获得261.93美元的“利润”。

从理论上来说，如果棉花生产成本高，利润低，则种植面积会不断缩减，然而，美国的事实却相反。在大量补贴情况下，美国棉花种植面积照样稳步增长，即使世界棉花市场价格低迷也不例外。巴西在指控报告中称，1999、2001和2002年三年世界棉花价格下降，尤其在2002年初价格跌到64美分/公斤，为近20年来平均价格的40%。然而，与之形成鲜明对比的是，这三年美国棉花种植面积却在不断增加。从1999年的530万hm2增加到2000年的591万hm2，接着又增加到2001年的619万hm2，截止2002年面积为627万hm2。

（2）美国的棉花补贴政策已对巴西的棉花产业造成了实质性损害

其依据主要有三：其一，1999年8月至2003年7月间，美国为棉农提供了约125亿美元的巨额补贴，从而使其保持了世界第二大棉花生产国和最大出口国的地位。从1998／1999年度到2002／2003年度，美国棉花国际市场占有率由17%提高到42%，三年内增加了25个百分点。然而，象巴西这样低成本、具有竞争力的国家反而失掉了相应的国际市场份额，甚至是由过去的棉花净出口国变成现在的净进口国。其二，棉花是巴西的重要经济支柱。巴西是世界第三大棉花生产国，棉花在巴西出口产品中占有重要地位。但是，近年来棉价下降造成了巴西“棉花危机”。许多棉农被迫改种其他作物，靠采摘棉花为生的人涌向大城市，造成大量农村人口失业以及其他的一系列社会问题。其三，不考虑其棉花国际市场份额的丧失，仅世界棉花低价就导致巴西棉农损失近4.78亿美元。

（3）许多相关研究认为美国的棉花补贴政策影响了世界棉花产业

巴西在报告中称，虽然不同的研究者所得结论有所差异，但是他们都存在一个共同点，那就是认为美国的补贴对棉花生产、出口和价格具有明显的影响。譬如，担任巴西政府顾问的专家丹尼尔·萨姆纳用计量经济模型估计了美国政府补贴对棉花生产、价格和贸易的影响。结果表明，在1999年至2002年间，如果没有美国政府的补贴，美国棉花出口将要减少41%，而且世界棉花价格将要平均提高12.6%，或是每公斤提高14.33美分。此外，国际棉花咨询委员会(1CAC)、世界银行(WB)、国际货币基金会(1MF)的研究指出，世界棉花低价格导致了大约9万棉农生活水平下降到贫困线以下。

（二）争端裁定及其美国对裁定的态度

根据巴西的起诉依据和美国的辩护，世贸组织专家组2004年6月18日做出正式裁决 。其主要内容如下：（1）美国的直接支付计划、生产灵活性合同支付计划及其相关的法律不适用于“和平条款” 。（2）美国的棉花补贴水平超过了1992销售年度中确定的支持水平，不符合“和平条款”。（3）美国出口信贷担保属于出口补贴，违反了“和平条款”的第8条规定。（4）美国2002年农业法对棉花出口商提供的直接支付属于补贴协定第3.1(a)及3.2条规定的出口补贴，受农业协定第9.1条(a)款规范，这与美国在农业协定第3.3条和第8条项所承诺的义务不符。与此同时，第二步支付属于补贴协定第3.1和3.2条所规定的出口补贴和进口替代补贴，为禁止性补贴。（6）美国的营销贷款支付、第二步支付等补贴明显压低了国际市场上的棉花，并严重损害了巴西利益。

针对WTO做出的裁决，美国贸易代表发言人在日内瓦发表书面声明，表示将认真研究上诉机构的报告，并与国会和农业界密切合作制定下一步措施。需要指出的是，虽然WTO裁决并不具有国内法律同等效力，但面临国际压力，美国承认了裁决的合法性，更何况美国也一直督促别国尊重WTO裁决。

诚然，美国表面上承认了事实，但是这并不代表美国会立即取消补贴，我们有理由认为美国取消棉花补贴仍有一段很长的路要走。因为美国会以此作为与其它几大贸易强国谈判的杠杆，说服它们也减少对本国的补贴，甚至成为在其他方面谈判的筹码，以保证美国的利益。否则，它就有足够的理由来维护自己的立场。一个明显的例子就是，美国在棉花补贴争端败诉后不久，向世界贸易组织申诉，要求该组织就欧盟对空中客车公司提供补贴政策展开调查。

三、对中国的启示

巴西—美国棉花贸易争端的意义不仅仅在于巴西取得胜诉本身，更重要的是它对于思考和调整中国的产业政策，处理一些贸易争端，都具有非常重要的启示。以下启示包括理论研究和实务操作两个层次。

第一，掌握充分证据，熟悉游戏规则。如果说谈判需要技巧，那么解决贸易争端更多的是需要证据和对相关规则的熟悉。在这次棉花贸易争端中，巴西之所以能胜诉，一个重要的原因在于掌握了美国补贴政策及其相关数据，并且熟悉和适当运用世贸组织规则。需要指的是，巴西引证的许多数据都来自于美国农业部。这一点对我们来说尤为值得借鉴。

第二，新一轮谈判的进展，将受到深刻的影响。新一轮谈判后协议条文的确定，将更为精准、明确和全面，而且达成协议的过程将更为繁复。中国可根据自身现有政策或将来可能的政策，决定自己的谈判立场。

第三，中国在确定和执行农业补贴政策时，要注意与现有世贸组织规定衔接好，并预见到新一轮谈判可能达成的协定规定。按照目前的标准，中国目前实行的所有补贴，包括直接补贴、良种补贴和农机补贴等等，均不属于“绿箱”补贴。随着新一轮谈判的进展，可能需要进行适当的调整。

第四，建立预警应急机制。由于中国在国际贸易中具有大国效应，所以随时都有可能与别国产生贸易摩擦。对中国来说，要切实运用好国际通行规则，做好维护国内产业安全的基础性、前瞻性和预防性工作，并建立和完善产业损害预警机制。其主要内容应包括：监测国际经济发展变化、货物进出口、技术进出口和国际服务贸易异常情况，并分析其对国内相应产业已经造成或是未来可能造成的影响；与此同时，分析国内产业发展对别国产业已经造成或未来可能造成的影响。譬如，一些世贸组织成员国指责中国存在棉花补贴问题，对此，我们就应当积极组织力量，做好相应的研究工作，以具体的数据和事实说话，证明中国棉花没有补贴问题。

第五，注意国际贸易中的“多米诺骨牌”效应。这种效应包括三方面：（1）产品上的扩散。它是指既然棉花补贴可以产生争端，那么其他农产品同样也可，譬如大豆。以同样的逻辑，争端也可针对非农产品。事实上，近来中国纺织品贸易争端的由来与之不无关系。（2）国别上的扩散。它是指任何两个有利益往来的国家间都有可能发生争端，而不论国力大小。譬如，尽管在世贸组织争端中第三方权力有限，但作为西非的最不发达国家的贝宁以第三方身份加入到这场争端中，使专门委员会不得不充分考虑其主张。再者，以中国纺织品贸易争端为例，首先是美国向我国发难，紧接着的是欧盟等国家。（3）争端内容上的扩散。它是指争端将不仅局限于某些热点，如倾销、补贴等，其他方面照样有可能成为争端的焦点。因此，我们要对国际贸易作一个更为全面和详尽的分析。

第六，产品多样化研究。从长远来看，任何一种产品（或服务）都不是贸易争端的绝缘产品，都有可能在国际贸易中发生摩擦，因此，我们不仅要关注那些易受进出口影响、以及对经济发展具有重要意义的产品，而且要注意那些规模虽小，但涉及国计民生或是目前尚属幼稚但有发展前途的产业。

这是复制的谢谢！

国际化战略5P战略模型

明茨伯格为了让人们能够更加清晰直观地理解战略的概念，将其概括为5P：

计划（Plan）

谋划（Ploy）

模式（ Pattern ）

定位（Position）

观念（ Perspective）

换句话说，明茨伯格利用5P多维度地诠释了战略，充分展现了战略的丰富内涵。下面我们便从明茨伯格提出的5P出发，对战略进行解读。

战略是一种计划，是一种有意识、有目的地制定行动纲领和解决问题的法则。它是企业在开展经营活动之前就事先拟定好的关乎企业长远发展方向、发展规模、发展途径和服务范围的计划。比如，企业在洞察到市场先机后所拟定的产品计划就属于“计划”，这一层面的战略。

战略是一种谋划，是在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具。它可以使竞争对手处于不利地位或受到威胁。比如，常见的价格战就属于：＂谋划＂这一层面的战略。

战略是一种模式，是企业为实现基本目标而展开竞争、进行资源配置和建立竞争优势的行为路径和价值创造方式。企业通过哪些活动能够创造出满足顾客需求的产品，如何安排这些活动，都属于“模式”这一层面的战略。同时，我们也可以将模式理解为企业相对固定的行为方式。

战略是一种定位。企业在进驻市场前首先要明确自己在市场中所处的位置，并据此进行合理的资源配置，以形成可持续竞争优势。比如，小米“为发烧而生”的定位就清晰地传达出产品的目标客户是手机发烧友。这休现了“定位”这一层面的战略。

战略是一种观念，是指企业形成了对客观世界的固定认知方式。它是企业的价值观体现，也是整个组织成员共同的期望、认知、理想、信念和行为方式的体现。比如，谷歌长期坚守的信念是“工作赋予挑战，挑战带来快乐”，这一信念便属于“观念”这一层面的战略。

基于上述介绍，我们借助明茨伯格的SP战略模型加深了对战略概念的认识，增强了对战略规划全局性的理解，并明确了企业在进驻市场前应该如何从战略的5个方面进行考量，以完成符合企业最高利益的战略规划。然而，事物是不断变化发展的，我们要善用发展的眼光看问题。今时不同往昔，海外市场风云变幻，各经济体之间的关系也逐渐由竞争转变为竞合。我们置身于不同的海外市场中，应意识到以往成熟的战略体系可能已过时，如今的战略体系被赋予新的内涵和价值。尽管明茨伯格的SP战略模型仍然能够指导企业家在国内市场的经营管理上取得成效，但从SP出发制定的国际化战略极有可能让企业陷人进退维谷的境地。

以新能源 汽车 特斯拉进驻中国市场为例，说明为何单纯使用明茨伯格的SP战略模型制定国际化战略已不再是最佳选择。特斯拉问世后，其在美国本土市场的生产、销售与竞争均有清晰的计划、主动出击的竞争谋划、成熟的商业模式、高端的定位，以及绿色环保的观念。通过如此全面的战略的制定与实施，特斯拉在本土市场上大放异彩。由此可见，明茨伯格的SP战略模型具有卓越的前瞻性、适应性和有效性。

然而，特斯拉自2013年进驻中国市场以来，其销售量持续低迷。特斯拉管理层照猫画虎，将针对美国市场制定的战略直接运用于中国市场，导致产品的实际销售量与此前预测的每年1万辆的销售量相去甚远－－2014年特斯拉的在华销售量只有2499辆。虽然2015年特斯拉的销售量增加了48％，达到了3690辆，但这还不到2015年特斯拉全球销售量5.05万辆的8％。

相较于刚亮相中国时所受到的热捧，特斯拉很快便水土不服，在中国市场的销售陷入僵局。由于许多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他们购买特斯拉并非出于对其性能的热爱或对其环保观念的认可。特斯拉非但没有在中国市场站稳脚眼，还被充电和毁单等问题所累，导致销售停滞不前。特斯拉在中国市场的销售停滞不前，管理层难辞其咎。为了深入分析特斯拉战略困境，我们采用明茨伯格的SP战略模型，从五个方面剖析特斯拉在实施国际化战略过程中凸显的五大问题。： 一是宏伟计划难落地。中国电力工业的落后和新能源发展的滞后，导致建造充电站成为特斯拉向前发展的阻碍。另外，充电难、充电桩与产品的不兼容或充电车位被燃油车占用等问题都制约者特斯拉的在华推广。

二是多方谋划无成效。中国车企对开放专利计划不以为然。自2014年6月特斯拉高调宣布开放专利以来，各种＂阴谋论＂“阳谋论”的说法满天飞。很多国内的新能源 汽车 生产企业冷眼旁观、不为所动。另外，特斯拉常成为市场竞争的焦点。例如，保时捷、沃尔沃等传统车企，纷纷推出豪华新能源 汽车 ，其中不乏对标特斯拉的车型。

三是商业模式难融入。特斯拉在中国市场的战略实施并没有做到因地制宜。特斯拉对其传统的纯直营模式十分有信心，并在全球推广美国的成功商业模式。因此，特斯拉没有采用中国的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、驾驶特斯拉熟练度低的中年员工和没有驾驶经验的年轻员工承担销售职责，结果是售后服务和客户休验极差，进而影响了特斯拉的销售。四是原有定位不变通。特斯拉中国团队本想趁“双十一”之际，在天猫平台尝试售卖新车型Model s，以拉动特斯拉在中国地区的销售量，同时减少因毁单而带来的库存压力。然而，如此接地气的营销策略却被总部叫停，因为这种借势营销有悖于“只靠客户口碑传播、不做任何付费投放”的定位。...五是目标客户不买账。部分中国人的环保意识还不够强，高昂的定价表明特斯拉面对的目标人群只能是经济实力较强的高端人群，而这些人中的多数宁肯加价去买一辆大排量、内饰豪华的进口车，也不愿以同样的价格买一辆零污染、零排放的新能源 汽车 。更令中国客户恼怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多个主打车型的销售价格，中国地区在售 汽车 的降价幅度很大，一度达到30％。这触犯了中国特斯拉车主的底线，因为中国特斯拉车主愿意以高昂的价格购买特斯拉的一大动机就是其奢侈品定位能满足他们的心理需求。如此大幅度地降低中国地区的特斯拉销售价格，说明特斯拉对目标人群的定位不够准确。可见，在制定国际化战略方面，明茨伯格的SP战略模型仅仅起到了引导作用。我们应把握时代的潮流，用发展的眼光看问题，不断为经典战略注入新要素，使其更加丰满，对企业实践更加具有指导意义。

因此，一个更适合企业国际化发展的新5P战略模型。

PEOPLE

PARTNERSHIP

PREDICT

PLASTICITY

PLURAL-CULTURALISM

新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认知，做好全方位的准备。新SP战略模型能帮助企业实施以人为本、重视合作伙伴、强调预测、增强可塑性、兼容多元文化的全方位发展战略。新SP战略模型能引领企业 探索 出具备前瞻性的国际化战略发展路径，帮助企业从国内走向海外，从优秀走向卓越，最终实现基业长青。

从计划到人

德鲁克认为，人不等同于数据，不能将人数据化。尽管数据在一定程度上可以反映事物的发展规律和变化趋势，并对指引企业发展有战略性意义，但在企业发展的过程中，数据毕竟是冷冰冰的存在，而人却是活生生的个体。仅靠制订计划并不能保障企业的成功， “人”才是企业取得成功的最关键要素。企业是由个体组成的大家庭。如果企业想让员工真正融入集体，就必须将对员工的人文关怀放在首位。同时，管理者也应当学会转变自身的角色，做好企业员工的服务者。此外，顾客是企业服务的对象，为顾客提供良好的服务是企业的立足之本。顾客满意是顾客购买意愿提升的前提，也是企业发展的不竭动力。因此，如果企f（）：业想实现长足发展，就必须在给予员工人文关怀的基础上，充分了解顾客的心理，针对顾客的特点为顾客提供独具特色的服务。事实上，企业在国际化进程中，经常在还未打人市场前就铩羽而归，究其原因并非是对数据的误解或统计分析的失误，而是对人这一关键要素的忽视。在变幻莫测的全球竞争环境下，一成不变的计划并不能为企业带来成功，获得人心是企业抵御风险的资本。换句话说，在国际化进程中，缺乏人文关怀，忽视人的重要性，往往会对企业造成致命的伤害。

福耀集团在进驻欧美 汽车 玻璃市场的过程中不断调整自身战略，强调人的作用。在国际化进程中，福耀集团面临一个很大的挑战－国外的人力成本为国内人力成本的8倍。同时，受欧 美文 化影响，福耀集团管理当地员工的难度较大。因此，这就对福耀集团的人员管理及激励制度提出了较高的要求。福耀集团对人才管理模式进行了宏观把控，并合理配备当地人才－一方面，利用中国员工的技术优势；另一方面，发挥当地员工的优势，建立福耀集团的生产团队，并不断加强员工语言、行为准则等方面的培训，加速员工之间的融合。以上案例说明，人在企业国际化进程中的重要性不言而喻。以人为本将是企业国际化进程中的重要一环。

从谋划到伙伴关系

明茨伯格认为战略是一种谋划。谋划的目的是通过虚、实策略的结合战胜竞争对手。然而，在当今投资贸易自由化和全球经济一体化高速发展的时代，国际化战略更多地体现为竞合关系而非竞争关系。贸易并非是一场零和 游戏 ，贸易需要参与方通过各自的比较优势实现多方共赢。因此，在这个全新的、以共享为特征的时代，构建伙伴关系和维系信任远比打败竞争对手更重要。

1994年，沃尔玛进驻巴西市场。沃尔玛通过率先降价的方式与早在1975年就进驻巴西的家乐福展开了价格竞争。可想而知，结果必然是“伤敌一干，自损八百＂。因为家乐福与其他同类企业也相继发布降价公告，结果引发了一场价格大战，最终沃尔玛惨败。无独有偶，从2014年开始，滴滴与优步之间的补贴战如火如荼。有人认为，滴滴一年的损失约为40亿美元。而且，双方都通过融资为这场补贴战补充＂＂，进一步“扩军备战”。还有人认为，滴滴与优步的总融资已超过300亿美元，相当于美军的第一次海湾战争总费用的1/3，如果它们用这笔巨额资金共同挖掘更大的市场空间，完善硬件与软件，提升客户的产品体验，那么最终一定能实现双赢。

国际竞争绝不是一场零和 游戏 ，相反，它是促使企业通过国际合作发挥协同效应的团队 游戏 。值得注意的是，团队通过协同合作创造的价值往往不是叠加的，而是指数级增长的。中国中车与南非合作方共同开发非洲市场。中国中车从中国采购无法在南非生产的关键部件，再将其运往南非；并在南非设立工厂，生产其他部件，如转向架、电缆、管路等，然后进行机车组装和调试。中国中车的这种做法一方面为南非创造了大量的就业机会，刺激了南非经济，另一方面也让自己获得了低成本竞争优势。这种伙伴关系思维，成为中国中车打开非洲市场的第一步。”把竞争者当伙伴的思维转变可以帮助企业减少陌生环境中的竞争对手，赢得发展空间。

从模式到预测

明茨伯格认为，战略是一种持续行为。作为已成坊实践过的战略，其模式有助于企业在行动上保持一致性，能避免企业因 探索 新路径而遭遇失败。企业可以通过在新进驻的国内市场中复制模式，达到事半功倍的效果。这种在国内市场复制模式的方式可能是极具指导意义的，因为国内各个地方的市场环境往往是相似的－政治制度、经济发展水平、文化背景均大同小异。然而，如果企业不做任何前期调研就将这种模式运用于海外市场，就会遭遇惨败。例如，麦当劳希望通过“汉堡、薯条、炸鸡”这套成功的销售模式，将西方餐点引入中国市场，并改变中国人的饮食习惯。进驻中国市场后，麦当劳可谓红极一时，受到中国客户的追捧。然而，随着中式快餐的迅速崛起，麦当劳的竞争对手日益增多。面对激烈竞争，麦当劳并没有像肯德基那样积极采取应对措施（如肯德基推出了符合中国人口味的中餐产品），因而遭受了巨额损失。

相比之下，《王者荣耀》取得了令人嘱目的战绩。据2017年10月的官方数据，在 游戏 品类中，无论是下载排名，还是收人排名，《王者荣耀》都稳居App Store （应用商店）排行第一。

《王者荣耀》针对海外玩家的需求，重新对 游戏 画面进行了美术设计，呈现出完全不同的画面效果。《王者荣耀》还根据不同文化背景，变更了 游戏 的原有人物设定。在北美市场，《王者荣耀》中可操控的 游戏 人物不再是中国的 历史 人物，而是精灵、巨石魔、恶魔法师等人物。在进驻日本市场前， 《王者荣耀》也根据日本的 历史 文化背景为英雄的外观增加了设计细节，使其更符合日本客户的喜好，从而赢得了日本玩家的喜爱。针对家的市场， 《王者荣耀》删除了色彩饱和的 游戏 背景，替换为客户所能接受的 游戏 背景。《王者荣耀》的这些举措令其海外版本改头换面，给客户带来了全新的 游戏 体验。《王者荣耀》因对新进驻市场进行预测而取得成功，这也在一定程度上说明新5P战略模型确实能为企业带来价值。

国际化战略得以实施的前提是，企业做出了产品能被海外市场接纳的预测。管理者们需要通过对当地政策的解读、对当地市场环境的研究，以及对当地消费习惯的分析，来对企业能否成功进驻当地市场做出预测。预测和模式之间的差异有助于解释沃尔玛前首席执行官李·斯科特遇到的问题。，沃尔玛曾离开阿肯色州，到达600英里以外的亚拉巴马州，以期开拓新市场。沃尔玛还聘请了一名专员来研究新市场，但并未对开拓新市场有任何帮助。事实证明，沃尔玛的原有商业模式并不适用于亚拉巴马州的快消市场。

从定位到可塑性

明茨伯格认为，定位是制订计划、选择模式以及形成观念的前提，是组织适应外部环境的力量－组织的现有资源与外部环境相匹配，从而使组织能够选择一条适合自己发展的路径。

正如“竞争战略之父”迈克尔·波特所指出的那样，定位是制定战略的关键所在。也就是说，企业要选择一条自己最擅长的、具有独特风格的发展道路并坚持下去。但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业必须具备的重要特质。在这一过程中，企业具备适应环境的能力显得尤为重要。固守已有定位只能让企业忽视当地市场的需求，最终与机会失之交臂。以德国机械类产品为例，德国机械类产品的质量有口皆碑，堪称世界一流。但高品质的定位却未必能够成功迎合海外市场，因为并非所有客户都追求高品质，如有些市场中的客户追求的是廉价。

克虏伯震雄塑料 科技 有限公司没能成功开拓中国吹塑机市场，恰恰证明了定位的重要性。这家德国公司拥有一流的生产技术和设备，但产品的中档定位使其价格不具备丝毫优势，其产品自然也在中国水土不服。与那些具有同样性能而定价只有几十万元的中国本土吹塑机相比，一百多万元一台的吹塑机自然无人问津。

相比之下，中粮在巴西的表现就可圈可点。中粮自2014年进驻巴西以来，已在巴西拥有2个码头、12座筒仓、1家转运站、2家大豆压榨厂和4家糖厂，中粮对巴西直接投资存量近50亿美元。此外，中粮在巴西的谷物油籽经营量超过800万吨，粮源合计740万，仓储能力达181万吨，大豆和玉米种子业务也已占据巴西市场份额的14％。可塑性是中粮的成功秘诀。中粮在巴西的业务定位并没有简单地复制国内市场的“从田间到餐桌的一站式产业链条”的定位。中粮将巴西作为中转站，自建工厂并生产大豆、谷物油、食糖等初级加工品，再转销到国内和其他国家。转销原因是巴西拥有丰富的农作物资源，中粮以此为基础生产、加工的产品在巴西本地市场的竞争力不足。

由此可见，具有可塑性的国际化战略可以根据外部环境做出自我调整。企业只有结合已有优势，迅速在新环境中找到适合自己的位置，才能争取到更多的主动权。在中国制造走向海外的 历史 中，海尔无疑是领先者。海尔进驻美国市场后，迅速地改变了产品定位，并从小型产品入手，主推放在宿舍和办公室的迷你冰箱。这一战略使海尔在美国市场获得了重大突破，同时也避免了与竞争对手－通用电气和美泰克的正面冲击。

从观念到多元文化

明茨伯格认为，观念不仅能影响企业的选择，还能让企业与世界联通、感知世界并向世界提供反馈。作为企业感知世界的一种方式，观念有助于定义企业文化。一个成功的国际化企业需要的不是单一观念，而是多元文化。多元文化能使企业全面融入海外市场，并更好地对当地员工进行授权。然而，许多跨国企业在进驻海外市场之前没能全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。

例如，中国法院裁定美国New Balance不仅不能再使用“新百伦”的中文标识，而且还要赔偿原告500万元。美国NewBalance因没有事先了解中国对知识产权的定义有别于西方国家的事实，而付出了沉重的代价。相较之下，华为则擅长在西方思维模式下处理海外的企业事务，更看重西方的法律、产权和契约精神。2010年7月15日，华为与摩托罗拉终止了长达十年的合作协议。摩托罗拉率先提出诉讼，状告华为窃取其商业机密。但结果出乎意料，在这场战役中，华为选择正面迎战，以摩托罗拉向诺基亚西门子出售网络设备为由，将摩托罗拉与诺基亚西门子同时告上美国伊利诺伊州北方区法院。尽管双方最终和解，但这一反击被《华尔街日报》评价为“中国第一次以知识产权为武器反击西方＂。然而，同样作为手机生产商的小米就因缺少这种观念而被送上了印度法庭当企业实施国际化战略时，应充分尊重多元文化，并运用逆向思维实现创新。诺基亚通过开发一款5美元的超低价手机，成功地占有了印度市场60％的份额。诺基亚根据客户需求为手机添加了各种功能，如印度农村地区的电力很不稳定，因此诺基亚为农村客户提供了有手电筒功能的手机。诺基亚非常清楚地看到了这种需求差异，特别是功能差异，并以十分优惠的价格创造了一种符合实际需要的产品。这充分说明多元文化对企业实现国际化的重要性。

我们再回过头来看一看特斯拉在中国遇挫后，是如何运用新SP战略模型做出一系列调整的。首先，特斯拉意识到了人的重要性，人是企业发展的不竭动力，因此要让人走在市场计划的前面。于是，特斯拉开始全力建设充电设施，并任命有丰富项自经验的朱晓彤为中国区总经理。其次，特斯拉意识到了合作的重要性。在中国，没有政策支持的项目是不可能取得成功的，特斯拉必须与政府展开密切合作，并争取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中国客户的特点，充分发挥了预测这一要素的价值。特斯拉为中国客户推出了一系列特色服务，如“空中升级” “远程诊断” “零保养” “二手车回收”等。此外，特斯拉为产品的定位增加了更多可塑性，使企业在发展过程中更加具有灵活性，可以根据大环境的变化，不断对自身产品特性做出调整。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克也曾多次表示，特斯拉会在中国设立工厂和研发中心，实现本土化生产并降低售价，让更多中国客户买得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎来了有史以来最大的外资制造业项目－特斯拉超级工厂。最后，企业文化因多元而绚烂。特斯拉开展了一系列环保公益项目，试图通过这些环保公益项目为新能源 汽车 营造良好的发展环境，增强客户的环保意识，帮助客户形成符合环保理念的消费习惯。我们有理由相信，特斯拉基于新SP战略模型的布局和调整，将重塑全球新能源 汽车 的格局。

总结一下：新旧5P：

从计划（Plan）到PEOPLE

从谋划（Ploy）到PARTNERSHIP

从模式（ Pattern ）到PREDICT

从定位（Position）到PLASTICITY

从观念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM

新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认识！